Ce que l’anthropologie fait à l’entreprise – la synthèse

 

Ce que l’anthropologie fait à l’entreprise

Table-ronde entre décideurs et anthropologues

La table ronde organisée le mercredi 25 juin par le Laboratoire d’Ethnologie et de Sociologie Comparative (LESC, Université Paris Ouest Nanterre La Défense/CNRS, UMR 7186) en partenariat avec Nutriset, Onyx Développement, Defacto et le Club des entrepreneurs, et soutenue par le CVT Athena, a permis de faire connaître aux décideurs présents plusieurs apports des sciences humaines et sociales (SHS) pour l’innovation et pour la recherche et développement en entreprise.

D’une durée de deux heures, animée par Guillaume Cairou, président du Club des entrepreneurs, elle a abordé les questions suivantes : qu’est-ce que l’anthropologie apporte à l’entreprise et comment ? Comment l’anthropologue peut-il être source d’innovations ? Quelles sont les attentes des entreprises vis-à-vis des chercheurs en SHS ? Comment les chercheurs en SHS rendent-ils comptent de leurs travaux et comment font-ils de la recherche dans le secteur privé ? Quarante minutes ont été réservées à l’échange avec le public.

L’ouverture faite par Monica Heintz (anthropologue, maître de conférences, Université Paris Ouest Nanterre La Défense) a permis de souligner l’importance pour la discipline de s’ouvrir davantage au monde professionnel, en dépassant la recherche fondamentale, et en dégageant de nouveaux métiers pour les jeunes diplômés dans les domaines de l’innovation, du développement durable, l’accompagnement au changement, à la mobilité… Elle a rappelé que l’anthropologue est un « explorateur de nouveaux environnements » (que ce soient des nouveaux marchés, de nouveaux environnements de travail), il a une expertise à valoriser, une offre à faire qui doit rencontrer une demande.

Guillaume Cairou, président du Club des entrepreneurs et animateur de la table ronde, a rappelé les questions qui nous intéressent à l’occasion de cette rencontre, et auxquelles vont répondre les intervenants sur l’apport des sciences humaines et sociales dans le domaine de l’innovation et dans la recherche en entreprise : pourquoi et comment les entreprises utilisent l’anthropologie pour innover face aux défis du 21e siècle ? Comment aux quatre coins du monde l’anthropologie intervient-elle pour « valoriser » les besoins des consommateurs ? Quelle complémentarité avec les équipes de marketing et de design ? Comment l’anthropologue s’insère-t-il dans le processus d’innovation en amont des projets sur le terrain, et en aval pour valider et affiner les concepts ?

Charles-Edouard de SUREMAIN, anthropologue (IRD-MNHN) interrogé sur ce qu’est être anthropologue dans le monde du développement rappelle d’abord ce qu’est l’ethnologie, et en quoi elle est adaptée et adaptable au monde du développement comme à celui de l’entreprise. Ce faisant, il permet à toutes les personnes présentes de mieux saisir ce qu’est l’anthropologie, comme outil et comme méthode pour comprendre les sociétés humaines, les entreprises, les groupes d’acteurs : «  l’ethnologie est la science de l’altérité, elle est spécialiste de la différence culturelle ; elle cherche à comprendre les logiques de l’action humaine dans ses diversités, tout en postulant l’unité de l’homme ». « L’ethnologie s’intéresse au décalage entre ce que disent les gens, ce qu’ils font et ce qu’ils pensent. Faire de l’ethnologie c’est d’abord comprendre ce qui se passe en explicitant ce qui est implicite. » Charles-Edouard de SUREMAIN rappelle la distinction entre l’anthropologie du développement – recherche fondamentale qui porte sur le développement – et l’anthropologie pour le développement qui vise à rendre le développement plus acceptable pour les sociétés humaines ; la distinction est du même ordre entre l’ethnologie de ou sur l’entreprise, et l’ethnologie pour ou au bénéfice de l’entreprise. Néanmoins, l’anthropologue n’est pas pris que dans une de ces formes, il articule « les 2 terrains qui rétroagissent l’un sur l’autre ».

Comme méthode, l’ethnologie classique ou fondamentale implique une immersion profonde et durable, un « terrain », de l’ethnologue dans la société (entreprise, groupe, quartier…), un apprentissage de la langue locale et des codes sociaux et culturels de l’endroit, par l’observation participante. L’entreprise est, pour l’ethnologue qui cherche à faire une anthropologie de l’entreprise, un objet comme un autre : elle est une micro-société qu’il peut aborder et penser avec ses propres outils. Les ethnologues ont besoin de cette période de terrain, période qui se construit dans la relation à l’autre, une relation sociale requise par l’enquête, car ils ne travaillent pas sur la base d’hypothèses pré-construites. « La démarche est inductive, et non hypothético-déductive ; les questions émergent du terrain ». En conséquence, les données sont toujours construites et élaborées par l’analyse du chercheur, dans la relation qu’il tisse avec les populations.

Pour Charles-Edouard de SUREMAIN, l’anthropologie de l’entreprise doit répondre à deux défis :

  • celui de la co-construction des données, des analyses et des problématiques, avec l’entreprise et l’ethnologue (conditions ; place de l’ethnologue ; confiance)
  • celui de la temporalité de l’enquête et de la recherche : le temps est la condition préliminaire nécessaire pour favoriser les grandes avancées : comment concilier recherche fondamentale et recherche appliquée ? que peuvent faire les ethnologues et les entreprises pour y parvenir ?

 

Sophie Bouly de Lesdain (anthropologue, R&D EDF) travaille notamment sur les systèmes électriques intelligents, l’acceptabilité sociale, la production décentralisée Elle présente ce en quoi consiste le travail d’anthropologue au quotidien dans une grande entreprise du secteur énergétique.

Au sein de la R&D d’EDF, plusieurs sociologues et anthropologues travaillent pour une meilleure connaissance des clients et des leviers d’action (ex. : comment insérer les énergies renouvelables, quel accueil des clients face aux nouvelles offres qui peuvent se présenter). Les ethnologues vont donc sur le terrain (terrains plus courts que dans la recherche académique) pour voir comment les clients ou usagers gèrent leur énergie, comment ils se la représentent, etc. afin de dégager des segmentations opérationnelles : à partir d’une question industrielle ou politique, sociologues et anthropologues cherchent à savoir quel est le rapport au confort (par exemple).

Les anthropologues interviennent donc, par un travail de terrain,  sur les problèmes techniques que rencontrent les ingénieurs : la durée est courte, mais la multiplicité des terrains permet une démarche comparative qui est au fondement de la démarche anthropologique. Elle remarque que les outils et les politiques énergétiques sont très souvent amenés en termes d’ « impact de l’information » (un stimuli, une réponse), un mode comportementaliste inspiré des politiques anglo-saxonnes ; or, le client ne choisit pas toujours la réponse la plus efficace d’un point de vue technique ou économique  dans nos choix quotidiens. Ce sont ces éléments moins accessibles et moins visibles que rencontre l’anthropologue. Dans son travail au quotidien, elle fait donc un effort de « traduction »: d’abord il faut comprendre la demande des collègues ingénieurs ; la re-traduire, la re-formuler d’un point de vue plus ethnologique avec les outils dont on dispose ; aller sur le terrain; et finalement, réussir à distinguer des invariants pour faire un retour en segmentation opérationnelle, auprès des ingénieurs.

Dans un projet stratégique de transformation de la relation client chez AXA, n°1 de l’assurance, comment l’anthropologie peut-elle contribuer à l’amélioration de la gestion des sinistres ?  Marie-Laure Cuisance, dans le cadre de sa thèse d’anthropologie (CIFRE chez AXA) s’intéresse aux interactions entre AXA et ses clients, autour des produits d’assurance habitation. Elle est arrivée à un moment clé chez AXA, lorsque l’équipe de Jean Prévost amorçait une profonde transformation de la relation client, ce qui lui a permis d’élargir l’objet de sa recherche. Les collaborateurs AXA étaient impliqués dans la réflexion, elle a elle-même intégré « ce mouvement » et trouvé sa place dans l’équipe. Elle a ainsi pu réaliser son enquête, puisqu’elle rappelle qu’il s’agit avant tout d’être immergée, pour comprendre les pratiques et pour explorer les représentations des personnes impliquées sur le terrain.

 

De son côté, Jean Prévost (directeur règlements non auto, AXA), a accueilli Marie-Laure Cuisance, comme un « profil » qui apporte de la valeur ajoutée. Le profil de « presque consultante » de la doctorante, qui précise dès son arrivée qu’elle a « du temps » (thèse CIFRE de trois ans), était donc apprécié dans une logique de valeur ajoutée ; il a fallu toutefois créer et « trouver une confiance, qu’on sente les intérêts réciproques ». Cela s’est traduit en proposant à Marie-Laure Cuisance un terrain d’observation, dans lequel elle a pu être acteur. Elle s’est donc immiscée dans les sujets en cours (sur le multiculturel, la qualité de service, la relation clients…) auxquels elle a apporté de la valeur ajoutée par sa contribution.

Pour lui, l’anthropologue doit être attiré par les gens, les différences : Marie-Laure Cuisance a démontré dans ses relations avec des personnes d’environnements différents (techniciens, équipes projets, régions, etc.) ses capacités d’adaptation et intégration. Elle a eu l’occasion d’apporter du conseil ou un « œil différent »  à ceux qui prennent les décisions.

Marie-Laure Cuisance précise que l’observation participante a permis de réconcilier les deux temporalités, celle de l’entreprise et celle de la recherche : il a fallu trouver – comme pour tout terrain – une distance naturelle et un équilibre. L’anthropologie permet de faire le lien entre les différents acteurs de l’entreprise. La forme narrative (au-delà des chiffres et des anecdotes), plus explicative, est un autre outil que l’anthropologue peut mettre à disposition du décideur.

 

Thaïs Mosquet (chargée de mission, Nustriset, département des opérations) explique pourquoi Nutriset, qui invente et produit des solutions nutritionnelles, a choisi de développer l’anthropologie en son sein. Depuis peu, Nutriset développe des solutions de prévention de la malnutrition chronique qui ne nécessitent pas de supervision médicale. Dans l’objectif d’accroître la couverture de ces produits, Nutriset est amené à développer de nouveaux réseaux de distribution, privés et marchands. L’anthropologie permet d’accéder aux informations sur les pratiques alimentaires des populations cibles. Le besoin est donc né d’un besoin de compétences en interne pour approfondir ces connaissances. Par exemple, Nutriset connaît très peu le terrain bolivien où travaille Amélie Aubert (CIFRE Nutriset).

Amélie Aubert a été contactée après son master et s’est vue proposer ce projet de recherche pour une thèse financée par une convention CIFRE avec Nutriset. Pour elle (doctorante en anthropologie), son rôle est « d’apporter des connaissances » sur les pratiques alimentaires de la femme enceinte et du jeune enfant en Bolivie : elle effectue un travail de documentation mais participe également de l’incorporation des SHS dans l’entreprise à travers l’animation mensuelle d’un « café anthropo » où elle présente des travaux en lien avec le mandat de Nutriset, ou des réflexions sur l’apport des SHS pour l’entreprise, discutés entre tous. Par ailleurs, elle tient un carnet de bord hebdomadaire, partagé avec deux opérationnelles de l’entreprise pour suivre l’avancée du travail de recherche et pour que l’entreprise puisse s’approprier le travail et les données. Il donne lieu à de nombreux échanges et les données que l’entreprise y trouve peuvent être réappropriées sans attendre la fin de la thèse.

 

Onyx Développement fonctionne comme une holding en Afrique où se développe dans plusieurs pays la production du produit phare de Nutriset Plumpynut ; c’est aussi une entreprise d’incubation et de prospective qui dispose de son propre laboratoire des sciences de l’alimentation, dédié aux aliments du futur, et une entreprise d’incubation de projets pilotes (dont la création d’une enseigne de distribution au Burkina Faso). Pour Laetitia Raginel (directrice du Développement), la relation entre l’anthropologie et l’innovation se trouve dans « l’espace de liberté » qu’offre Onyx Développement à Raphaëlle Héron (doctorante en Cifre). Pour cette petite équipe qui travaille sur des projets d’incubation et de prospective en amont et en aval de la transformation agroalimentaire, ce qui importe, c’est que l’innovation et l’humain restent au cœur de l’entreprise, pour servir son mandat :  l’alimentation de qualité pour tous. Pour y contribuer, ce que l’entreprise attend de Raphaëlle Héron, c’est un « regard plus large, avec moins de postulats, sur les pratiques alimentaires » : « nous attendons des retours de terrain réguliers, mais on laisse la liberté de recherche jusqu’à la fin de la thèse ». L’accès aux données de l’anthropologue est perçu comme nécessaire. Elle remet des livrables intermédiaires (videos, compte-rendu d’entretien, etc.) qui nourrissent la réflexion des ingénieurs qui en font une traduction opérationnelle.

Dans sa thèse Raphaëlle Héron, ingénieure en agrodéveloppement et titulaire de deux Master de sociologie (développement et alimentation), analyse les comportements alimentaires des citadins de Ouagadougou au Burkina Faso et les fonctions sociales et identitaires des produits. Apparaissent de nouvelles formes d’alimentation pour les célibataires urbains qui ne cuisinent pas, mais aussi de nouvelles manières de conserver des aliments saisonniers tels les chenilles de karité ou autres insectes. Ces données sur les comportements des consommateurs sont importantes pour que l’entreprise puisse adapter ses produits, ses recettes, ses formes de commercialisation.

La recherche académique et la recherche appliquée sont complémentaires : pour Sophie Bouly de Lesdain, « la connaissance opérationnelle nourrit la recherche fondamentale et inversement » : la recherche en entreprise avec ses objectifs économiques et environnementaux est utile à différents niveaux ; Charles-Edouard de Suremain souligne qu’il faut distinguer, dans l’appropriation du travail de l’anthropologue, l’utilisation de l’instrumentalisation. Avec l’entreprise, l’anthropologue entre dans des processus, ensemble, ils co-construisent, co-produisent. Aujourd’hui, les anthropologues du monde académique sont sollicités par le monde public et privé. La plupart des demandes viennent de l’entreprise et du privé.

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 Les échanges qui ont suivi avec la salle ont permis de préciser la manière dont les anthropologues travaillent et sont perçus au sein même de l’entreprise qui les emploie. Pour Charles-Edouard de Suremain, l’ethnologue qui travaille pour l’entreprise fait aussi de l’anthropologie de l’entreprise ; il détecte des problèmes, pointe des choses que d’autres n’ont pas perçues. Pour faire une enquête anthropologique, telle qu’a pu la faire Marie-Laure Cuisance, il faut avoir une place dans une équipe très opérationnelle et aussi, pour garder la distance, savoir quitter le terrain. Enfin, outre les outils de l’ethnologue, le passage à l’écriture permet le recul, la mise à distance et l’approfondissement de l’analyse. Cette question de la distance dans l’observation participante se pose de la même manière sur tous les terrains. En cela, l’entreprise est un objet ou un terrain comme un autre.

 Des entreprises reconnaissent les compétences des anthropologues : des postes se créent pour eux. Si beaucoup d’anthropologues doivent se présenter auprès des clients de leur entreprise comme des consultants, en taisant leur spécificité, dans d’autres organisations, ils sont attendus. « Dans l’entreprise, je suis anthropologue, dit Sophie Bouly de Lesdain. L’intérêt pour l’entreprise de me mettre sur un projet, c’est cette particularité, d’être anthropologue : quelqu’un d’anthropologue de formation, qui va aussi pouvoir nouer des contacts locaux avec des anthropologues locaux, qui connaissent bien le territoire et qui va pouvoir piloter le projet, moi-même je fais du terrain parce que j’ai la connaissance de l’anthropologie de l’électricité que n’ont pas nécessairement les anthropologues locaux. ».

Deux doctorantes mentionnent avoir eu «  des réticences » à engager leur thèse avec des entreprises. Cela rend compte d’une croyance plus globale des anthropologues français qui peinent à s’engager en dehors du secteur académique et public. Elle admettent avoir eu des difficultés à se présenter « en contrat » avec une entreprise durant leur enquête, et l’une d’elle n’informe pas ses interlocuteurs du mode de financement de sa thèse, estimant que cela n’a pas d’intérêt pour eux.

Pour Charles-Edouard de Suremain, si la littérature sur l’anthropologie de l’entreprise est très pauvre, l’entreprise peut être vue comme une microsociété par l’anthropologue. Il peut parfaitement s’y retrouver, à condition d’obtenir le droit d’entrée nécessaire et suffisant, dans une relation de confiance.

A l’issue de la table-ronde, qui a rassemblé 45 personnes, principalement entrepreneurs et consultants, mais aussi étudiants, un cocktail a été servi. Cette manifestation a permis aux entrepreneurs de connaître la discipline, mais aussi de se rendre compte de l’apport qu’elle peut avoir dans les processus d’innovation.

P1080927

Ouverture par Monica Heintz, Lesc

Anne-Gaël Bilhaut

Anthropologue indépendante (AnthropoLab), associée au Centre Erea du Lesc (France), au Laboratoire d'anthropologie sociale et culturelle de l'Institut de sciences humaines et sociales de l'Université de Liège (Belgique), et à l'Institut français d'études andines (Pérou) https://independent.academia.edu/AnneGaelBilhaut

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La transformation des rapports sociaux et hiérarchiques d’une organisation d’aide au développement bangladeshie confrontée à son évolution comme entreprise locale importante.

Lecture critique de l’article de Monique Sélim : « Mobilités sociales et symboliques : ethnologie d’une entreprise bangladeshie », Sociétés contemporaines, n°2, juin 1990

Monique Sélim, anthropologue (IRD) spécialisée dans l’anthropologie urbaine et l’anthropologie de l’entreprise et du travail, se penche dans cet article sur les rapports sociaux internes à une organisation locale d’aide au développement bangladeshie. Sa création en 1971 coïncide avec la lutte de libération du Bengale oriental qui devient alors le Bangladesh. Elle est née de la réunion de plusieurs médecins en vue de la création d’un petit hôpital, rejoints par des jeunes, hommes et femmes, hindous et musulmans, sans formation particulière. Cette organisation est devenue une des plus importantes au Bangladesh, une véritable entreprise, employant plus de 1500 personnes, qui a vu une diversification importante de ses activités. Celles-ci ne se concentrent plus seulement autour de l’hôpital et du dispensaire villageois mais se sont étoffées de nombreux ateliers et notamment d’une usine. Dotée d’un équipement de pointe pour la production de médicaments essentiels, elle dispose également depuis 1989 d’une unité de production des matières premières destinées aux antibiotiques.

Ces diverses activités se déroulent en périphérie de Dhaka, sur le campus de l’organisation qui comprend également des bureaux administratifs, des chantiers en construction, des logements pour certains employés, une école, des champs ainsi que des étangs. Tout cela représente un microcosme que l’auteure nous retient de considérer comme un isolat sans lien avec le reste de la société.

L’intérêt de cet article réside dans le fait que l’auteure met au jour la cristallisation des rapports sociaux et hiérarchiques, les contradictions et conflits de représentations, notamment avec l’image du « pauvre », autour de lieux tels que l’usine ou l’école du campus. Il s’agit finalement de la disjonction entre ce qu’est devenue cette organisation -une véritable entreprise gérée par un trust à but non lucratif- et les obstacles qu’elle rencontre en liaison avec son propre développement, à savoir l’idéologie qui s’est affirmée au moment de la création de cette organisation et qui n’a pas changé depuis.

 

C’est en se penchant sur les deux systèmes de promotion à l’œuvre dans cette collectivité que l’auteure met en évidence cette scission.

Le premier correspond à un itinéraire type de promotion qui débuterait comme ouvrier dans un village des alentours pour conduire aux chantiers puis aux ateliers et enfin à l’usine, ce qui représente pour l’employé un statut infiniment supérieur. Il s’agit donc de s’élever socialement et graduellement et ce, quel que soit le statut initial de l’employé.

Ainsi, tandis que le premier type de promotion permettait progressivement la neutralisation des différences sociales, le deuxième les met en lumière. En effet, suite à l’extension de l’organisation et la diversification des activités, les modes de recrutement des cadres moyens et supérieurs ont changé, surtout en ce qui concerne l’usine qui nécessite des compétences spécialisées. Les salariés embauchés sont alors souvent jeunes et diplômés. Mais le niveau moyen voire bas des salaires provoque un turn-over rapide surtout parmi le personnel médical et paramédical.

Selon l’auteure, les écarts statutaires faisant jusque-là l’objet de représentations confuses sont ainsi rendus visibles et s’édifient autour de la catégorie imaginaire du « pauvre ». L’insertion en tant que salarié est la signification d’une sortie de la « pauvreté » alors rejetée à l’extérieur du campus de l’organisation. Il ne s’agirait pas là d’une co-incidence mais bien d’une signification que les acteurs concernés apposent à l’insertion dans l’usine, et qui ne traduit pas toujours dans les faits un changement de leur mode de vie. Cette insertion marque une séparation radicale qu’il est nécessaire d’affirmer. L’école pour les enfants des employés cadre et l’hôpital du campus deviennent alors l’expression de logiques de partition sociale très nettes et mettent en scène le jeu interne des rapports de différenciation sociale née de la rencontre problématique des deux types de promotion.

La rencontre entre les deux types de promotion modifie également l’appellation de parenté fictive en jeu dans le cadre des relations de travail. En effet, jusqu’alors les rapports hiérarchiques étaient codifiés selon les termes d’adresse aîné/cadet. Mais le foisonnement récent du terme sir montre une fracture dans l’espace cordial de la fratrie symbolique. Il sert notamment à désigner ces « nouveaux diplômés » lointains, porteurs de distance sociale, ces « étrangers » qui reflètent une séparation hiérarchique au sein de l’organisation. Monique Sélim explique que ces représentations réaniment la hantise des classements sociaux et de leurs symboles de « pauvreté » et de « richesse ».

La coexistence de visions différentes est cependant maintenue unifiée grâce à l’image du fondateur de l’organisation qui possède une efficacité symbolique déterminante dans la structure interne des rapports sociaux. Il surplombe la parenté fictive en tant qu’« aîné exclusif », porteur d’une continuité et d’un dépassement des contradictions. Il représente une autorité supérieure unificatrice garantie incontestable et incontestée d’une « justice » qui ferait primer l’intérêt général sur les ambitions individuelles. Cette figure neutralise ainsi les rivalités et conflits interpersonnels suscités par l’ascension subite d’un acteur qui n’est alors pas publiquement questionnée ou contredite. Pour l’auteure il s’agit aussi d’une autorité supérieure morale. Elle utilise alors l’exemple du « style » des représentants médicaux de l’usine : le fondateur de l’organisation préfère embaucher de jeunes gens peu diplômés mais motivés et énergiques utilisant des bicyclettes. Ce choix est justifié par le fait qu’il souhaite donner aux médecins extérieurs une image adéquate de la politique de l’usine, produisant des médicaments de qualité, peu coûteux, en cohérence avec l’idéologie des débuts de l’organisation.

 

Se pencher sur une initiative locale de développement est passionnant et enrichissant mais l’analyse pourrait être plus fine si elle était appuyée sur une contextualisation de l’organisation. Quelle est, par exemple, l’importance des castes dans cette région ? L’appartenance religieuse a-t-elle une influence dans les rapports sociaux internes à l’organisation ? Quelle que soit la réponse, la question mérite d’être posée.

De même, on regrette de ne pas disposer de quelques informations sur la méthodologie utilisée – peut-être figure-t-elle dans d’autres publications. Par exemple en quelle(s) année(s), sur quelle durée et dans quelles conditions ce terrain a-t-il été réalisé ? Comment l’auteure a-t-elle procédé : quelle a été sa position d’ethnologue dans l’organisation ? A-t-elle occupé un poste ? Comment a-t-elle procédé et eu accès aux données présentées ? Auprès de qui et dans quelle langue a-t-elle mené l’enquête ? Ces informations permettraient non seulement de mieux saisir les enjeux présentés par l’auteure dans cet article mais également d’en appréhender l’analyse.

Par exemple, que signifie le terme garibbi, seul terme cité dans l’article, pour traduire « pauvre » ? Qui emploie ce terme ? Dans quelle langue et dans quelles circonstances est-il utilisé ? Il en va de même pour les termes de parenté bai/apa, qui correspondent en français à ceux d’ainé/cadet et qui nécessiteraient un complément d’information linguistique pour être étayés.

Il n’en reste pas moins que cet article clair et structuré met en évidence le processus de transformation d’une organisation d’aide au développement, fondée sur des valeurs solidaires en une grande entreprise, et les enjeux de cette transformation autour des rapports sociaux et hiérarchiques au sein de celle-ci.

Lucie Adelus

Étudiante en Master 2 d'Ethnologie Domaines d'études : Inde, Théâtre

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Consulting en entreprise : les nouvelles problématiques de l’ethnologue

Paru en 2006 dans l’ouvrage collectif L’anthropologie appliquée aujourd’hui, l’article de G. Gallenga, « Le consultant et l’ethnographe. Lecture critique de l’ethnologie dans l’entreprise »1 qui est discuté ici s’inscrit dans l’évolution de la discipline anthropologique en ceci qu’il observe l’ethnographe sur un de ses terrains les plus récents : l’entreprise, dans et pour laquelle il va travailler.

Depuis une dizaine d’années, l’anthropologie élargit son champ d’étude à la demande des entrepreneurs voulant voir leur entreprise ethnographiée. Comme tout terrain, celui de l’entreprise comporte des difficultés inhérentes à la venue d’un étranger en terres inconnues. A la suite des psychologues sociaux, sociologues, etc., l’ethnologue est embauché en tant que consultant pour quelques mois durant lesquels il doit atteindre la « vérité vraie » de l’entreprise, sur un thème précisé ou non par le commanditaire, et produire un rapport dont les résultats pourront être appliqués. Ces fonctions ne sont a priori pas celles de l’ethnologue qui doit alors composer avec ses compétences disciplinaires et le nouveau rôle qui lui est attribué au sein de l’entreprise. C’est cette construction en miroir des figures de l’ethnologue et de celle du consultant que G. Gallenga expose, tout en questionnant les implications méthodologiques qu’elles sous-tendent à travers des exemples tirés de sa propre expérience.

G. Gallenga divise son texte en deux parties : dans un premier temps, elle définit la figure du consultant et pose les problématiques liées à ce poste ; dans un second temps, ce sont les problèmes méthodologiques de l’ethnologue sur le terrain qui sont exposés.

Enquêter sur contrat ou comment faire avec l’entreprise

A propos du statut de consultant, G. Gallenga pose les deux questions suivantes :

  • Comment se vendre ?

  • Comment se vendre sans vendre son âme ?

La première question concerne avant tout l’embauche de l’ethnologue en tant que consultant : s’il est perçu comme un « gadget commercial », il est d’autant plus important pour lui d’affirmer les atouts de sa méthodologie et les possibles bénéfices à tirer de sa venue.

La seconde question, que l’on peut comprendre comme : « comment satisfaire les commanditaires tout en conservant une conscience professionnelle ? » en sous-tend deux autres avant tout déontologiques, soit :

  • Faut-il informer ceux qui font l’objet de notre recherche que l’on travaille sur eux ? A savoir que dans certains cas, la demande du secret est expressément formulée par le commanditaire.

  • Dans quelle mesure le compte-rendu final de l’enquête de terrain peut-il aller à l’encontre, ou du moins critiquer, le fonctionnement de l’entreprise ?

Il apparaît que l’ethnologue qui se lance dans une étude en entreprise doit faire avec ces questions s’il ne veut pas se fermer de débouchés. Aussi, si mettre en avant une méthode de terrain participative permettant d’aller au plus proche de l’entreprise et de sa « vérité » est un argument de taille pour l’embauche, l’option des deux rendus (un scientifique et un plus politiquement correct) si les résultats s’avèrent aller à l’encontre des commanditaires est envisageable. Quant à savoir si l’ethnologue doit ou non se présenter en tant que tel dans l’entreprise, cette question presque morale relèverait avant tout du chercheur lui-même. Les exemples présentés par l’auteur montrent que les deux positions peuvent aboutir à des dénouements malheureux. Une troisième question (qui serait en fait la première à se poser) pourrait s’ajouter aux précédentes, à savoir : doit-on accepter tout type d’appel d’offres ? Si la réponse peut paraître évidente, elle règle beaucoup des questions que peut se poser l’ethnologue quant à sa déontologie, son intégrité et sa méthode.

Travailler en entreprise : un terrain comme un autre

A propos de la position de l’ethnologue, on peut tirer trois questionnements du texte :

  • Faut-il prendre position ou rester neutre sur le terrain et quelles conséquences en découlent ?

  • Comment obtenir des données malgré un contexte peu propice à la révélation d’informations internes ?

  • Comment jongler avec les différents rôles que l’ethnologue peut se voir attribuer sur le terrain ? Et comment affirmer sa position dans des contextes complexes ?

En réalité, ces questions sont toutes trois imbriquées. Pour G. Gallenga, l’ethnologue perturbe le jeu car il n’entre pas dans les catégories de l’entreprise (il y entre en tant que consultant-ethnologue et non en tant qu’ethnologue à proprement parler), sa neutralité est donc d’entrée compromise. On peut alors se demander, et ce sur tout terrain, si la neutralité est un but à atteindre à tout prix, et peut-on seulement prétendre à cette neutralité ? Ne vaut-il pas mieux avoir conscience des interférences que nos affinités, nos choix, etc., entraînent sur le terrain et travailler avec ? Comme l’ethnologue doit avoir conscience de sa neutralité amputée, il est important qu’il tienne compte du contexte dans lequel il travaille. Un lourd passé politique2 ou simplement des habitudes ancrées dans un quotidien local3 peuvent, non seulement éclairer la compréhension du lieu mais aussi faciliter l’obtention de données en adoptant un comportement et une méthodologie appropriés. Enfin, jongler entre différents rôles est presque le propre de l’ethnologue. Peu importe le terrain, il se retrouve pris entre les rôles que lui-même se donne et ceux que les autres lui donnent. En effet, existe-t-il un terrain sur lequel nous ne sommes que « purement » ethnologues ? A l’ethnologue d’avoir conscience le mieux qu’il peut du carrefour d’identités au milieu duquel il se trouve.

Les problématiques qu’impliquent le rôle d’ethnologue et celui du consultant en entreprise soulevées par G.Gallenga pourraient être réunies comme celles de l’ethnologue et du consultant, les deux figures ne formant qu’une seule et même personne: l’ethnologue-consultant et non l’inverse ! En effet, le consultant est avant tout un ethnologue qui accepte une mission de consultant et c’est bien en tant qu’ethnologue que l’entreprise fait appel à lui ; aussi, l’étiquette de consultant ne sert qu’à le faire entrer dans les catégories locales afin que ses collègues éphémères  l’identifient. Peut-être est-ce là le reflet de débouchés récents ; l’ethnologue se fait doucement une place au sein de l’entreprise qui ne l’a pas encore bien définie et n’est peut-être pas encore convaincue du potentiel d’un tel partenariat. Aussi, entre l’ethnologue et le consultant, tout est affaire de dosage pour que l’ethnologue-consultant cherchant sa place dans l’entreprise ne devienne pas le consultant-ethnologue cherchant à rester ethnologue.

1 GALLENGA, Ghislaine, « Le consultant et l’ethnographe. Lecture critique de l’ethnologie dans l’entreprise », in B. Traimond éd., L’anthropologie appliquée aujourd’hui, Pessac, Presses Universitaires de Bordeaux, coll. Études culturelles, 2006, p. 77-88.

2 Lors de son étude dans une usine en Roumanie, la difficulté pour obtenir des informations de la part des ouvriers venait en grande partie de ce qu’avait été le pays pendant les années communistes; des années durant lesquelles l’espionnage était monnaie courante et qui n’ont pas facilité l’intégration de l’auteur, soupçonnée d’espionnage pour le compte de la direction.

3 A propos de l’expérience de M. Brohan dans une verrerie : être conscient du fonctionnement autrefois paternaliste de l’entreprise permet de relier un contexte de démotivation aux plaintes des ouvriers à propos d’une ambiance familiale perdue.

Roxane Jupin

Etudiante en Master 2 d'ethnologie. Domaines d'études : Chine, tourisme, relation homme/animal

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