La transformation des rapports sociaux et hiérarchiques d’une organisation d’aide au développement bangladeshie confrontée à son évolution comme entreprise locale importante.

Lecture critique de l’article de Monique Sélim : « Mobilités sociales et symboliques : ethnologie d’une entreprise bangladeshie », Sociétés contemporaines, n°2, juin 1990

Monique Sélim, anthropologue (IRD) spécialisée dans l’anthropologie urbaine et l’anthropologie de l’entreprise et du travail, se penche dans cet article sur les rapports sociaux internes à une organisation locale d’aide au développement bangladeshie. Sa création en 1971 coïncide avec la lutte de libération du Bengale oriental qui devient alors le Bangladesh. Elle est née de la réunion de plusieurs médecins en vue de la création d’un petit hôpital, rejoints par des jeunes, hommes et femmes, hindous et musulmans, sans formation particulière. Cette organisation est devenue une des plus importantes au Bangladesh, une véritable entreprise, employant plus de 1500 personnes, qui a vu une diversification importante de ses activités. Celles-ci ne se concentrent plus seulement autour de l’hôpital et du dispensaire villageois mais se sont étoffées de nombreux ateliers et notamment d’une usine. Dotée d’un équipement de pointe pour la production de médicaments essentiels, elle dispose également depuis 1989 d’une unité de production des matières premières destinées aux antibiotiques.

Ces diverses activités se déroulent en périphérie de Dhaka, sur le campus de l’organisation qui comprend également des bureaux administratifs, des chantiers en construction, des logements pour certains employés, une école, des champs ainsi que des étangs. Tout cela représente un microcosme que l’auteure nous retient de considérer comme un isolat sans lien avec le reste de la société.

L’intérêt de cet article réside dans le fait que l’auteure met au jour la cristallisation des rapports sociaux et hiérarchiques, les contradictions et conflits de représentations, notamment avec l’image du « pauvre », autour de lieux tels que l’usine ou l’école du campus. Il s’agit finalement de la disjonction entre ce qu’est devenue cette organisation -une véritable entreprise gérée par un trust à but non lucratif- et les obstacles qu’elle rencontre en liaison avec son propre développement, à savoir l’idéologie qui s’est affirmée au moment de la création de cette organisation et qui n’a pas changé depuis.

 

C’est en se penchant sur les deux systèmes de promotion à l’œuvre dans cette collectivité que l’auteure met en évidence cette scission.

Le premier correspond à un itinéraire type de promotion qui débuterait comme ouvrier dans un village des alentours pour conduire aux chantiers puis aux ateliers et enfin à l’usine, ce qui représente pour l’employé un statut infiniment supérieur. Il s’agit donc de s’élever socialement et graduellement et ce, quel que soit le statut initial de l’employé.

Ainsi, tandis que le premier type de promotion permettait progressivement la neutralisation des différences sociales, le deuxième les met en lumière. En effet, suite à l’extension de l’organisation et la diversification des activités, les modes de recrutement des cadres moyens et supérieurs ont changé, surtout en ce qui concerne l’usine qui nécessite des compétences spécialisées. Les salariés embauchés sont alors souvent jeunes et diplômés. Mais le niveau moyen voire bas des salaires provoque un turn-over rapide surtout parmi le personnel médical et paramédical.

Selon l’auteure, les écarts statutaires faisant jusque-là l’objet de représentations confuses sont ainsi rendus visibles et s’édifient autour de la catégorie imaginaire du « pauvre ». L’insertion en tant que salarié est la signification d’une sortie de la « pauvreté » alors rejetée à l’extérieur du campus de l’organisation. Il ne s’agirait pas là d’une co-incidence mais bien d’une signification que les acteurs concernés apposent à l’insertion dans l’usine, et qui ne traduit pas toujours dans les faits un changement de leur mode de vie. Cette insertion marque une séparation radicale qu’il est nécessaire d’affirmer. L’école pour les enfants des employés cadre et l’hôpital du campus deviennent alors l’expression de logiques de partition sociale très nettes et mettent en scène le jeu interne des rapports de différenciation sociale née de la rencontre problématique des deux types de promotion.

La rencontre entre les deux types de promotion modifie également l’appellation de parenté fictive en jeu dans le cadre des relations de travail. En effet, jusqu’alors les rapports hiérarchiques étaient codifiés selon les termes d’adresse aîné/cadet. Mais le foisonnement récent du terme sir montre une fracture dans l’espace cordial de la fratrie symbolique. Il sert notamment à désigner ces « nouveaux diplômés » lointains, porteurs de distance sociale, ces « étrangers » qui reflètent une séparation hiérarchique au sein de l’organisation. Monique Sélim explique que ces représentations réaniment la hantise des classements sociaux et de leurs symboles de « pauvreté » et de « richesse ».

La coexistence de visions différentes est cependant maintenue unifiée grâce à l’image du fondateur de l’organisation qui possède une efficacité symbolique déterminante dans la structure interne des rapports sociaux. Il surplombe la parenté fictive en tant qu’« aîné exclusif », porteur d’une continuité et d’un dépassement des contradictions. Il représente une autorité supérieure unificatrice garantie incontestable et incontestée d’une « justice » qui ferait primer l’intérêt général sur les ambitions individuelles. Cette figure neutralise ainsi les rivalités et conflits interpersonnels suscités par l’ascension subite d’un acteur qui n’est alors pas publiquement questionnée ou contredite. Pour l’auteure il s’agit aussi d’une autorité supérieure morale. Elle utilise alors l’exemple du « style » des représentants médicaux de l’usine : le fondateur de l’organisation préfère embaucher de jeunes gens peu diplômés mais motivés et énergiques utilisant des bicyclettes. Ce choix est justifié par le fait qu’il souhaite donner aux médecins extérieurs une image adéquate de la politique de l’usine, produisant des médicaments de qualité, peu coûteux, en cohérence avec l’idéologie des débuts de l’organisation.

 

Se pencher sur une initiative locale de développement est passionnant et enrichissant mais l’analyse pourrait être plus fine si elle était appuyée sur une contextualisation de l’organisation. Quelle est, par exemple, l’importance des castes dans cette région ? L’appartenance religieuse a-t-elle une influence dans les rapports sociaux internes à l’organisation ? Quelle que soit la réponse, la question mérite d’être posée.

De même, on regrette de ne pas disposer de quelques informations sur la méthodologie utilisée – peut-être figure-t-elle dans d’autres publications. Par exemple en quelle(s) année(s), sur quelle durée et dans quelles conditions ce terrain a-t-il été réalisé ? Comment l’auteure a-t-elle procédé : quelle a été sa position d’ethnologue dans l’organisation ? A-t-elle occupé un poste ? Comment a-t-elle procédé et eu accès aux données présentées ? Auprès de qui et dans quelle langue a-t-elle mené l’enquête ? Ces informations permettraient non seulement de mieux saisir les enjeux présentés par l’auteure dans cet article mais également d’en appréhender l’analyse.

Par exemple, que signifie le terme garibbi, seul terme cité dans l’article, pour traduire « pauvre » ? Qui emploie ce terme ? Dans quelle langue et dans quelles circonstances est-il utilisé ? Il en va de même pour les termes de parenté bai/apa, qui correspondent en français à ceux d’ainé/cadet et qui nécessiteraient un complément d’information linguistique pour être étayés.

Il n’en reste pas moins que cet article clair et structuré met en évidence le processus de transformation d’une organisation d’aide au développement, fondée sur des valeurs solidaires en une grande entreprise, et les enjeux de cette transformation autour des rapports sociaux et hiérarchiques au sein de celle-ci.

Lucie Adelus

Étudiante en Master 2 d'Ethnologie Domaines d'études : Inde, Théâtre

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Consulting en entreprise : les nouvelles problématiques de l’ethnologue

Paru en 2006 dans l’ouvrage collectif L’anthropologie appliquée aujourd’hui, l’article de G. Gallenga, « Le consultant et l’ethnographe. Lecture critique de l’ethnologie dans l’entreprise »1 qui est discuté ici s’inscrit dans l’évolution de la discipline anthropologique en ceci qu’il observe l’ethnographe sur un de ses terrains les plus récents : l’entreprise, dans et pour laquelle il va travailler.

Depuis une dizaine d’années, l’anthropologie élargit son champ d’étude à la demande des entrepreneurs voulant voir leur entreprise ethnographiée. Comme tout terrain, celui de l’entreprise comporte des difficultés inhérentes à la venue d’un étranger en terres inconnues. A la suite des psychologues sociaux, sociologues, etc., l’ethnologue est embauché en tant que consultant pour quelques mois durant lesquels il doit atteindre la « vérité vraie » de l’entreprise, sur un thème précisé ou non par le commanditaire, et produire un rapport dont les résultats pourront être appliqués. Ces fonctions ne sont a priori pas celles de l’ethnologue qui doit alors composer avec ses compétences disciplinaires et le nouveau rôle qui lui est attribué au sein de l’entreprise. C’est cette construction en miroir des figures de l’ethnologue et de celle du consultant que G. Gallenga expose, tout en questionnant les implications méthodologiques qu’elles sous-tendent à travers des exemples tirés de sa propre expérience.

G. Gallenga divise son texte en deux parties : dans un premier temps, elle définit la figure du consultant et pose les problématiques liées à ce poste ; dans un second temps, ce sont les problèmes méthodologiques de l’ethnologue sur le terrain qui sont exposés.

Enquêter sur contrat ou comment faire avec l’entreprise

A propos du statut de consultant, G. Gallenga pose les deux questions suivantes :

  • Comment se vendre ?

  • Comment se vendre sans vendre son âme ?

La première question concerne avant tout l’embauche de l’ethnologue en tant que consultant : s’il est perçu comme un « gadget commercial », il est d’autant plus important pour lui d’affirmer les atouts de sa méthodologie et les possibles bénéfices à tirer de sa venue.

La seconde question, que l’on peut comprendre comme : « comment satisfaire les commanditaires tout en conservant une conscience professionnelle ? » en sous-tend deux autres avant tout déontologiques, soit :

  • Faut-il informer ceux qui font l’objet de notre recherche que l’on travaille sur eux ? A savoir que dans certains cas, la demande du secret est expressément formulée par le commanditaire.

  • Dans quelle mesure le compte-rendu final de l’enquête de terrain peut-il aller à l’encontre, ou du moins critiquer, le fonctionnement de l’entreprise ?

Il apparaît que l’ethnologue qui se lance dans une étude en entreprise doit faire avec ces questions s’il ne veut pas se fermer de débouchés. Aussi, si mettre en avant une méthode de terrain participative permettant d’aller au plus proche de l’entreprise et de sa « vérité » est un argument de taille pour l’embauche, l’option des deux rendus (un scientifique et un plus politiquement correct) si les résultats s’avèrent aller à l’encontre des commanditaires est envisageable. Quant à savoir si l’ethnologue doit ou non se présenter en tant que tel dans l’entreprise, cette question presque morale relèverait avant tout du chercheur lui-même. Les exemples présentés par l’auteur montrent que les deux positions peuvent aboutir à des dénouements malheureux. Une troisième question (qui serait en fait la première à se poser) pourrait s’ajouter aux précédentes, à savoir : doit-on accepter tout type d’appel d’offres ? Si la réponse peut paraître évidente, elle règle beaucoup des questions que peut se poser l’ethnologue quant à sa déontologie, son intégrité et sa méthode.

Travailler en entreprise : un terrain comme un autre

A propos de la position de l’ethnologue, on peut tirer trois questionnements du texte :

  • Faut-il prendre position ou rester neutre sur le terrain et quelles conséquences en découlent ?

  • Comment obtenir des données malgré un contexte peu propice à la révélation d’informations internes ?

  • Comment jongler avec les différents rôles que l’ethnologue peut se voir attribuer sur le terrain ? Et comment affirmer sa position dans des contextes complexes ?

En réalité, ces questions sont toutes trois imbriquées. Pour G. Gallenga, l’ethnologue perturbe le jeu car il n’entre pas dans les catégories de l’entreprise (il y entre en tant que consultant-ethnologue et non en tant qu’ethnologue à proprement parler), sa neutralité est donc d’entrée compromise. On peut alors se demander, et ce sur tout terrain, si la neutralité est un but à atteindre à tout prix, et peut-on seulement prétendre à cette neutralité ? Ne vaut-il pas mieux avoir conscience des interférences que nos affinités, nos choix, etc., entraînent sur le terrain et travailler avec ? Comme l’ethnologue doit avoir conscience de sa neutralité amputée, il est important qu’il tienne compte du contexte dans lequel il travaille. Un lourd passé politique2 ou simplement des habitudes ancrées dans un quotidien local3 peuvent, non seulement éclairer la compréhension du lieu mais aussi faciliter l’obtention de données en adoptant un comportement et une méthodologie appropriés. Enfin, jongler entre différents rôles est presque le propre de l’ethnologue. Peu importe le terrain, il se retrouve pris entre les rôles que lui-même se donne et ceux que les autres lui donnent. En effet, existe-t-il un terrain sur lequel nous ne sommes que « purement » ethnologues ? A l’ethnologue d’avoir conscience le mieux qu’il peut du carrefour d’identités au milieu duquel il se trouve.

Les problématiques qu’impliquent le rôle d’ethnologue et celui du consultant en entreprise soulevées par G.Gallenga pourraient être réunies comme celles de l’ethnologue et du consultant, les deux figures ne formant qu’une seule et même personne: l’ethnologue-consultant et non l’inverse ! En effet, le consultant est avant tout un ethnologue qui accepte une mission de consultant et c’est bien en tant qu’ethnologue que l’entreprise fait appel à lui ; aussi, l’étiquette de consultant ne sert qu’à le faire entrer dans les catégories locales afin que ses collègues éphémères  l’identifient. Peut-être est-ce là le reflet de débouchés récents ; l’ethnologue se fait doucement une place au sein de l’entreprise qui ne l’a pas encore bien définie et n’est peut-être pas encore convaincue du potentiel d’un tel partenariat. Aussi, entre l’ethnologue et le consultant, tout est affaire de dosage pour que l’ethnologue-consultant cherchant sa place dans l’entreprise ne devienne pas le consultant-ethnologue cherchant à rester ethnologue.

1 GALLENGA, Ghislaine, « Le consultant et l’ethnographe. Lecture critique de l’ethnologie dans l’entreprise », in B. Traimond éd., L’anthropologie appliquée aujourd’hui, Pessac, Presses Universitaires de Bordeaux, coll. Études culturelles, 2006, p. 77-88.

2 Lors de son étude dans une usine en Roumanie, la difficulté pour obtenir des informations de la part des ouvriers venait en grande partie de ce qu’avait été le pays pendant les années communistes; des années durant lesquelles l’espionnage était monnaie courante et qui n’ont pas facilité l’intégration de l’auteur, soupçonnée d’espionnage pour le compte de la direction.

3 A propos de l’expérience de M. Brohan dans une verrerie : être conscient du fonctionnement autrefois paternaliste de l’entreprise permet de relier un contexte de démotivation aux plaintes des ouvriers à propos d’une ambiance familiale perdue.

Roxane Jupin

Etudiante en Master 2 d'ethnologie. Domaines d'études : Chine, tourisme, relation homme/animal

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